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[04/04/2017] Smile change la donne sur le marché de l’IoT

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De PME vers ETI, constance, agilité et introspection

Nous n'avons pas suffisamment d'entreprises de taille intermédiaire (ETI), en France. C'est-à-dire que nos PME ne parviennent pas à grandir jusqu'à 250 salariés et plus. La France en compte 4 000, c'est en proportion moitié moins que l'Allemagne, le Royaume-Uni ou l'Italie. Nous essayons ici d'analyser les causes de cette panne d'ETI qui sont avant tout entre les mains de leurs dirigeants.

C'est un constat souvent entendu : nous n'avons pas suffisamment d'entreprises de taille intermédiaire (ETI), en France. Beaucoup de PME et trop peu d'ETI. C'est-à-dire que nos PME ne parviennent pas à grandir jusqu'à 250 salariés et plus, le seuil qui caractérise les ETI. La France en compte environ 4 000, c'est en proportion moitié moins que l'Allemagne, le Royaume-Uni ou l'Italie.

On a coutume d'évoquer les effets de seuil fiscaux et réglementaires, les souffrances des délais de paiement et la recherche de financements, la nécessité de stimuler la R&D, la perspective de réserver une part de commande publique aux PME, et quelques autres bonnes idées. 

Nous essayons ici d'analyser les causes plus internes de cette panne d'ETI, celles qui sont avant tout entre les mains de leurs dirigeants, et nous tenterons d'en dégager quelques conseils.

Toutes les PME n'aspirent pas à grandir. Et certaines, qui pourraient y aspirer, n'en ont pas les atouts, il faut bien le dire. Mais il est une catégorie particulière, celle des PME qui ont réussi une belle croissance pendant leurs premières années, et ne parviennent pas à maintenir la cadence. Parvenues à un palier, elles concluent, un peu trop rapidement, qu’"à partir d'une certaine taille, il devient bien plus difficile de faire de la croissance".

Il n'y a sûrement pas de fatalité du ralentissement. Amazon est passé de 24 à 61 milliards de dollars de chiffre d'affaire sur les 3 dernières années, une croissance annuelle de 36 %. Manifestement, la taille ne limite pas la croissance, pour l'entreprise qui sait renouveler son offre et préserver son agilité. Le marché du livre est trop petit ? On devient généraliste du e-commerce. Le e-commerce ne nourrit pas encore assez la croissance ? On invente le Cloud. Un jour le Cloud ne suffira plus ? Commençons à investir dans les contenus. Bien sûr, on prend ici en exemple un succès unique. Les PME dont nous parlons sont à une échelle plus petite d'un facteur 1 000. Pour elles, du moins, il faut intégrer qu'il n'y a pas de fatalité d'une croissance ralentie, pas de plafond de verre.

Si une PME a pu croître en quelques années pour atteindre 50 ou 200 employés, c'est qu'elle surpassait ses concurrentes, elle avait des atouts puissants. Sont-ils devenus obsolètes, inopérants ? Les aura-t-elle perdus en route, oubliés ? 

Sur la durée

Une première chose à avoir à l’esprit, c’est que passer de PME à ETI prend du temps, de longues années d'une solide croissance. Pour une entreprise de 20 salariés, il faut 14 années à 20 % de croissance pour passer le cap, et encore 8 années pour une entreprise de 50 salariés. Or 20 % de croissance, ne serait-ce qu’une seule année, c’est déjà une croissance exceptionnelle, c'est un niveau que l’on observe parfois chez les jeunes pousses, mais qui devient très rare chez les plus de 100 employés. Le "Challenge ETI" n'est pas un sprint, il faut tenir la distance. Mais on ne demande pas aux PME de devenir ETI en 5 ans.   Les ETI qui forment le Mittelstand allemand ne sont pas nées il y a 10 ans. Qu’elles prennent leur temps, qu'elles prennent 20 ans, 30 ans s'il le faut, l'important est surtout qu'elles ne s'arrêtent pas en chemin.

L'entreprise engluée

Ce qu'expérimentent beaucoup de dirigeants d'entreprises grandissantes, c'est une sorte d'engluement.   Petit à petit, tout devient moins réactif, tout semble étrangement complexe. Changer une ampoule prenait 5 minutes, maintenant il faut se demander si un salarié est autorisé à monter sur son bureau pour atteindre le plafonnier, et que se passerait-il s'il venait à tomber ? Que diront les délégués du personnel ? Ne faut-il pas consulter le CHSCT et le service juridique, lancer un appel d'offres ? Un vrai cauchemar. Et encore, ça, ce n'est que pour changer une ampoule... On imagine ce que deviennent les choses qui ne sont pas simples. Je n'ai pas de parade magique à cet engluement. Il faut certainement que chacun soit prêt à monter sur son bureau le plus longtemps possible, et y danser même. Il viendra sans doute un jour où on sous-traitera le changement des ampoules à une boite de facility management, et ça coûtera 50 € l'ampoule... L'engluement est réel et inévitable. Mais il n'explique sûrement pas l'arrêt de la croissance.

L’apprentissage du management

Une des difficultés classiques pour une PME qui grandit, c’est l’apprentissage du management. Le plus souvent, le ou les fondateurs ont un savoir-faire spécifique, qui porte le cœur de métier de l’entreprise, qu’il soit technologique, industriel, de génétique ou de haute cuisine… Dans les premières années, il n’est besoin que de ce talent, d’un peu de bon sens et d’un peu d’accompagnement. La réussite est portée avant tout par l’offre exceptionnelle de l’entreprise.  

Petit à petit, insidieusement, la gestion prend une place plus grande et devient plus complexe, elle éloigne le fondateur de ce qu'il sait faire le mieux, et qui a fait le succès de l'entreprise. Il vient un stade où le fondateur génial ne peut pas être aussi un manager génial, ou même un manager correct. C'est une étape critique, où deux écueils sont à éviter. L'un est de confier les rênes à un gestionnaire expérimenté, mais qui ne comprend pas trop ce qui faisait la force unique de la jeune entreprise. On se souviendra de John Sculley arrivant chez Apple en 1983, et écartant le jeune Steeve Jobs. L'autre est, pour le dirigeant fondateur de se transformer du mieux qu'il peut en un gestionnaire moyen, en délaissant son domaine d'excellence. On pourra citer ici Andrew Mason, le fondateur de Groupon, récemment démissionnaire. 

Les start-ups américaines, aidées en cela par des fonds d'investissements plus experts, savent bien gérer cet équilibre délicat : apporter un manager chevronné, mais sans lui laisser prendre la main sur la stratégie ou dissoudre l'âme de l'entreprise. À la manière de Eric Schmit chez Google.

La gestion d'entreprise, c'est un peu comme la comptabilité : c'est un mal nécessaire. Une piètre gestion comme une comptabilité mal tenue peut tout à fait mener à l'échec, mais une gestion idéale, comme une comptabilité parfaite, ne fera jamais le succès. Or ce n'est en général pas la bonne gestion qui avait fait la différence sur les premières années de la PME, c'était autre chose. Et c'est cette autre chose qu'il fallait cultiver.

Les acquisitions

On a vu que la croissance organique prenait son temps. Pour aller plus vite, la tentation est grande de faire des acquisitions. Les acquisitions, pourtant, font en général plus de bien à l’égo du dirigeant qu’au patrimoine de l’actionnaire. KPMG estime qu’environ une opération de M&A sur trois est véritablement créatrice de valeur. Les fusions et acquisitions sont souvent lancées par des dirigeants qui ne parviennent plus à créer de la croissance par leurs propres moyens, parfois sous la pression d’investisseurs qui doivent trouver une utilisation pour leurs fonds.

Le prix est élevé, l’intégration est douloureuse, la synergie décevante. Les acquisitions font plus de sens pour les grandes entreprises, en particulier lorsqu'elles vont chercher auprès de plus petites l'innovation qu'elles n'ont pas su cultiver. On le voit dans l'industrie pharmaceutique, comme dans l'Internet. Mais les PME, justement, sont celles qui n'ont d'autre choix que de porter l'innovation, le dynamisme. Pour elles, faire des acquisitions est un danger bien plus que le remède à une croissance ralentie, et notre recommandation serait de s'en abstenir, le plus souvent, pour concentrer ses efforts sur les rouages de son propre succès.   

Renouveler l'offre

Une faiblesse commune est de croire que l'offre qui a fait le succès de la boite pourra suffire de longues années. Que ce soit de produits ou de services, une offre s'use très vite, et sans doute de plus en plus vite. Le contexte et les usages changent, des ruptures technologiques apparaissent, les concurrents répliquent. L'offre qui avait nourri cinq belles années de croissance forte n'en alimentera pas dix. 

Ce qui a porté l'entreprise sur sa première phase de croissance, c'était peut-être une idée géniale, un produit révolutionnaire. Si vraiment cet éclair de génie était unique, alors il faut s'y résigner, cette entreprise ne deviendra pas une multinationale, car le produit ne portera pas à lui tout seul les 20 années de croissance requises. Ce qui importe, plus que de faire durer le produit, c'est de préserver et cultiver les conditions qui ont fait naître ce produit, cette offre, cette idée. C'est à dire le "laboratoire", dans un sens général. Il faut comprendre comment ce laboratoire a produit quelques coups de génie, et le protéger de manière obsessionnelle, en soufflant délicatement sur les braises, tels les premiers hommes préservant le feu qu'ils ne savaient rallumer.

Mais l'innovation dans l'offre n'est pas qu'affaire de chercheurs inventifs : c'est au sommet que l'innovation se décide vraiment, c'est-à-dire que les décisions audacieuses sont prises pour lancer sur le marché ces offres nouvelles. Et plus elles sont nouvelles et en rupture, plus il faut savoir prendre des risques, s'éloigner de la zone de confort de l'entreprise. C'est à cette condition aussi que la croissance pourra durer, car il est rare que la croissance se satisfasse de confort.

C'est justement une autre des causes possibles d'un ralentissement : une allergie grandissante aux risques. Alors que la startup jouait à quitte ou double avec joie, la PME a peur de tout perdre. Et à la vérité, on ne leur demande pas de faire quitte ou double à nouveau, mais de remettre sur le tapis au moins une mise conséquente, pour continuer la partie. 

Élargir l'offre, élargir son marché

Il y a une corrélation obligatoire, mais parfois délicate à ajuster, entre la dimension de l'entreprise et le spectre de son offre. Le plus souvent, une petite entreprise doit avoir une offre très ciblée, sur un marché petit : elle propose peu de chose, mais sur sa niche elle peut revendiquer une spécificité unique.

Petit à petit, cette première offre viendra à saturer ce premier marché. Il faudra élargir son offre, adresser d'autres marchés. Cet élargissement doit être cohérent en termes de marketing, lisible et compris du marché. Il doit être anticipé, aussi, car ce n'est pas aux premiers ralentissements qu'il faudra s'en préoccuper. Une offre plus large permettra des synergies importantes, et une meilleure rentabilité de chaque effort commercial.

De manière identique, l'entreprise pourra viser un élargissement du marché adressé. Beaucoup ont commencé localement, et passeront à une échelle régionale, puis nationale, avant d'oser, un jour, l'international. Cet élargissement, là aussi, est nécessaire et doit être anticipé. Mais le plus délicat sans doute est d'affiner sa stratégie, entre une offre plus large, un marché plus grand, ou les deux de front.

Se réorganiser, tayloriser... ou pas

L'entreprise en croissance doit passer des paliers, qui nécessiteront des réorganisations. L'organigramme en râteau sous le dirigeant atteindra un jour ses limites, et il faudra ajouter un étage intermédiaire, puis un autre. Chacune de ces étapes signifiera un moindre contrôle des opérations, une plus grande délégation. Retarder ces réorganisations risque de brider la croissance. Mais, comme pour ces mollusques qui doivent changer de coquille pour grandir, le changement est aussi une période de risque. Ici notre recommandation est de rendre le changement continu, permanent, banal. Pour une entreprise en croissance, pas d'année sans réorganisation. Mais aucune d'elle n'est brutale, chacune procède par inflexion progressive, adaptant, optimisant, corrigeant.

En grandissant, l'entreprise tend à spécialiser les fonctions : alors qu'un petit nombre de collaborateurs très polyvalents s'occupaient de tout, on ira progressivement vers une organisation un peu taylorisée, des processus plus complexes, faisant intervenir plus de personnes, plus spécialisées. C'est cela aussi, l'engluement qu'on évoquait plus haut. En théorie, la lourdeur du taylorisme est plus que compensée par l'excellence de chacun, plus expert, plus concentré sur son métier. Lorsque les plus hauts salaires n'ont plus à changer le toner des imprimantes, ou les ampoules, il doit y avoir des gains de productivité assez évidents. Mais en pratique, les dirigeants de PME ne sont pas experts dans le fine-tuning de ces processus, ils les déploient avec réticence, le plus tard possible, et surtout, sans en avoir eux-mêmes l'expérience. Parfois, ils prennent modèle sur les multinationales, se dotent de process trop lourds, perdent du même coup l'agilité qui faisait leur force. Et se retrouvent avec un taylorisme très imparfait, inefficace. Il faudra certainement tayloriser un jour, mais il est impératif de ne lâcher ses atouts de petit que si l'on est certain de gagner en échange les atouts des grands. Car le risque est de n'avoir ni l'un ni l'autre.

Voir le terrain

Au fur et à mesure que les strates se construisent, le dirigeant de PME perd le contact avec le terrain. Bien sûr, il ne connaît plus le nom des derniers embauchés ;  mais ce n'est pas le plus grave. Il se donne bonne conscience en se promenant dans les ateliers, dans les bureaux, serrant des mains avec un intérêt sincère. Mais la question n'est pas là : il ne s'agit pas seulement de garder le contact avec les personnes, mais avec le travail de ces personnes, avec les process les plus quotidiens, avec le terrain. Non pas juste par solidarité ou empathie, mais parce que "terrain" est ce sur quoi repose tout l'édifice, jusqu'à ses plus grandes ambitions, rien ne peut marcher dans l'entreprise si les problèmes rencontrés sur "terrain" ne sont pas traités. Même les décisions les plus stratégiques puisent leur logique dans ce "terrain". 

Ça ne signifie pas que le dirigeant doive interviewer lui-même chaque collaborateur, mais il doit avoir une compréhension intime, totale, viscérale, de ce qui se passe sur le terrain. En général, il l'avait quand l'entreprise était jeune, et puis le terrain s'est éloigné, bientôt masqué par la brume. S'il a perdu cette connaissance intime, alors qu'il veille a minima à la continuité et à l'intégrité de la chaîne de transmission qu'il soit certain que l'information qui lui remonte est fidèle et complète. Sinon, les M&A les plus ambitieux pourraient être déconnectés de la réalité.

Connaître ses forces, les cultiver, les faire évoluer

À une très petite échelle, prenons une boulangerie qui marche mieux que ses concurrentes du quartier : les clients font la queue sur le trottoir plutôt que d'aller ailleurs. Le boulanger, s'il est ambitieux, songera à s'agrandir, à ouvrir de nouvelles boutiques, des franchises peut-être.   

Mais avant de lancer son expansion, il est essentiel qu'il soit parvenu à comprendre les rouages de son propre succès. Est-ce son fameux pain au levain, inimitable ? Est-ce parce que sa baguette est la moins chère ? Parce que sa vendeuse est charmante ? Parce qu'il est situé en face du bar-tabac ? S'il n'a pas fait cette analyse, le risque est grand qu'il laisse partir sa vendeuse charmante ou change la recette de son pain, et voit le succès s'évaporer sans rien y comprendre. Connaître les raisons de sa réussite, ce devrait être plus facile que d'en trouver la recette. Mais le fonctionnement d'une entreprise est complexe, plus encore que celui d'une boulangerie, et rares sont les dirigeants qui ont parfaitement compris leur propre succès.

C'est notre recommandation principale : l'entreprise qui a connu quelques belles années de croissance doit en analyser les facteurs et les mécanismes, connaître ses forces afin de les cultiver, et les adapter à un environnement changeant. 

Ne pas perdre son âme

Grandir, devenir ETI, et une fois ETI, poursuivre sa croissance encore, demande à la fois constance et agilité. Il y aurait bien d'autres thèmes encore à évoquer. Le dernier peut-être est de veiller à ne pas perdre son âme. Oui, les entreprises ont une âme, un je-ne-sais-quoi qui les rend uniques, leur donne vie et force. Qui fait que, pour chacun de leurs collaborateurs, elles ne ressemblent à aucune autre. Du moins les petites entreprises ont presque toujours une âme. Ce n'est pas que l'on croit être supérieurs aux autres, mais on est certains du moins d'être différents. Ce souffle de vie est fragile. S'il vient à se perdre, il ne suffira pas de mettre au mur des couloirs de belles pancartes proclamant "nos valeurs", pour le retrouver.

Patrice Bertrand

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